Un primar bun — 7

 

Să vorbim despre un primar de pe alt continent. Din Asia. Dintr-un oraş plin de conflicte, sărăcie şi haos din Indonezia. Un primar care în doar şapte ani de mandat reuşeşte să rezolve problema comercianţilor stradali, iar lista lui de realizări este atât de mare, încât hotspot-urile cu Internet pot trece neobservate.

Joko Widodo devine primul primar ales democratic al oraşului Surakarta, pe scurt Solo. Un oraş haotic, plin de mahalale sărăcăcioase, cu 6000 de vânzători stradali, cu trafic rutier aglomerat, gunoi, servicii publice de proastă calitate, birocraţie şi corupţie a sistemului; cu o multitudine de grupuri etnice, mereu o sursă de conflict.Un oraş despre care se zvonea că are organizaţii teroriste care ar fi avut legătură cu bombardamentele din Jakarta din 2005. Iar între primar şi funcţionari era o comunicare defectuoasă, în detrimentul cetăţenilor.

Jokowi, născut în 1961,  absolveşte studii forestiere şi la 19 ani deschide propria lui afacere de export de mobilă. Aşa colindă lumea în lung şi în lat şi învaţă ce e aceasta frumosul. Jokowi îşi aminteşte cum după întâlnirile de afaceri se plimba prin frumoasele oraşe europene, mergea la operă sau vedea vreo expoziţie.

La primele alegeri democratice din Solo, devine  candidatul Partidului Democratic-Indonezian pentru Luptă, un partid de centru-stânga, foarte popular în oraş.

Oamenii aveau așteptări de la primarul și vice-primarul aleși democratic. Bazinul de susținători al partidului erau săracii și grupurile marginale. Provocarea era crearea locurilor de muncă pentru aceștia și extinderea serviciile în condiții de buget auster.

Un primar bun ştie la ce se pricepe, înţelege ce pot să facă alţii şi deleghează responsabilităţi. Jokowi, căruia îi lipsea experienţa politică, a dezvoltat o viziune și strategie pentru a începe procesul de reformare și a atras suportul societăţii civile. Pe când, vice-primarul Rudyatmo, care avea experiență în organizare politică, urma să monitorizeze activitatea funcționarilor care trebuiau să implementeze politici, de asemenea, menţinea susţinerea politică din partea propriului partid, dar şi altor partide.

Situaţia nu arăta perfect în Consiliu, unde aveau doar 15 consilieri din 40 de membri și alți patru susţinători reprezentanți ai altor partide.

Pregătirea terenului:

  • Comunicarea cu oamenii: Primarul a început organizarea întâlnirilor cu cetăţenii în Primărie pentru ca aceştia să împărtăşească viziunea lor asupra politicilor şi potenţialelor îmbunătăţiri. Diminețile de vineri, primarul, vice-primarul și șefii de departamente se deplasau cu bicicletele în câte trei-patru cartiere pentru a vorbi cu rezidenții și a evalua calitatea serviciilor.
  • Comunicare cu oamenii de afaceri: primarul stabilea relații și cu oamenii de afaceri, făcea întâlniri neformale la el acasă, complementate de forumuri oficiale de două ori pe lună la care veneau oficiali și reprezentanți ai sectorului privat pentru a discuta necesitățile business-ului și politicilor guvernamentale.
  •  Instruirea funcţionarilor: Pentru a atinge performanțe mai bune, funcționarii publici erau instruiți și trimiși în alte țări (Singapore, Corea de Sud, Spania sau Germania) pentru schimb de experiență și pentru a studia cum se administrează un oraș.
  •   Comunicare în cadrul autorităţilor publice locale: Făcea întâlniri în fiecare luni cu șefii departamentelor, vizita diferite oficii municipale neanunțat și evalua lunar funcționarii. Totodată, atât primarul, cât și vice-primarul aveau linia de telefon liberă 24 de ore pentru a primi plângeri.

Să luăm problemele pe rând, cea mai interesantă mi s-a părut cea a vânzătorilor stradali, de asta sunt mai multe detalii.

Vânzătorii stradali:

Chiar la început de mandat, Jokowi a vrut să mute vânzătorii stradali, cel puţin din parcul unde se făceau sărbătorile. Însă vânzătorii s-au arătat nemulţumiţi şi au început o serie de conflicte și proteste.

Primarul a înţeles că trebuie o abordare mai prietenoasă. Astfel, Jokowi timp de şase luni a avut aproximativ 50 de prânzuri cu reprezentanţii vânzătorilor şi a aflat toate cerinţele lor.

Însă înainte de a începe procesul de mutare, era nevoie de cercetarea situației curente. Funcționari publici cu ajutorul cercetătorilor din universități au început a colecta informaţie despre numărul de vânzători, tipurile de comerț, sau dimensiuni de stand-uri.

Pentru a convinge vânzătorii să se mute, autorităţile le-au promis acces la transport public și posibilități de a promova noua locație printre consumatori. Totodată, a oferit gratis cărucioare, umbrele pentru corturi şi chioșcuri, licențe pentru comerț gratis, educație și instruire, împrumuturi la prețuri accesibile pentru a putea supraviețui în noile condiții și o scutire de taxe în primele șase luni.

Cele două părți implicate: guvernul și reprezentanții vânzătorilor au ajuns la un acord în decembrie 2005, la șase luni după alegerea lui Jokowi. Designul și construcția noii pieți a început luna următoare.

Departamentul responsabil pentru Administrarea Pieței a efectuat planul de relocare. O echipă tehnică alcătuită din funcționari a făcut planul, au obținut toate permisele legale, au adus materia primă și a supravegheat construcția. O altă echipă lucra în paralel zilnic cu vânzătorii pentru a lua în consideraţie necesităţile lor.

Autorităţile au organizat o serie de programe de instruiri pentru a învăţa vânzătorii să îşi administreze și să extindă afacerea și să promoveze noile piețe consumatorilor.

Pentru a elimina taxele ilegale, au fost introduse taxe fixe.

Până în 2010, au fost mutați majoritatea vânzătorilor, iar aceștia au raportat profituri mai mari datorită îmbunătățirii serviciilor.

Avantajul vânzătorilor nu era doar în profit, ci și în securitatea vieții lor. Nimeni nu putea să le interzică să vândă, iar noile locuri erau mult mai sigure.

Unele relocări au mers mai prost. Iar vânzătorii s-au plâns de faptul că şi-au pierdut afacerea. Din 201 de afaceri doar 35 au supraviețuit mutării.

Desigur această reformă a întâmpinat rezistență în consiliu, mai ales pentru că investiția iniţială era mult mai mult decât își permitea bugetul orașului, însă primarul a asigurat că în șapte ani, orașul va avea doar de câștigat în urma unor taxe mai mari.

Revitalizarea pieților

 În locul pieţelor nu s-au construit mall-uri, ci s-a pus accentul tot mai mult pe caracterul lor tradiţional. Din banii adunaţi din impozite li se acordau împumuturi comercianților mici, pentru a-şi putea dezvolta afacerile. Ba mai mult, a fost interzisă construcția mall-urilor și magazinelor în raza de 500 de metri de la piețele tradiționale (ah, cât potenţial de mită!). Mai târziu a fost adoptat un act privind conservarea piețelor tradiționale, reconoscându-se contribuția lor la patrimonial cultural.

Renovarea și relocarea piețelor a crescut veniturile orașului prin reînnoiri de licenţe sau înregistrarea afacerilor care până acum erau nedeclarate.

Îmbunătățirea mediului de afaceri

Funcționarii corupți, procedurile netransparente și birocratice au fost diminuate prin crearea oficiului “One Stop Service”, care asigura 29 de servicii diferite. Oficiul vopsit în culori deschise, uniformele colorate şi zâmbetul funcţionarilor a făcut ca numărul de premise eliberate să crească aproape de două ori. Poporul a început a nu se teme de sistem şi a înţelege că funcţionarii sunt în serviciul cetăţenilor, şi nu invers.

Lupta cu morile corupţiei e dificilă, Jokowi a concediat cinci persone pentru că luau taxe adiţionale, a insistat pe transparenţă, însă oricum a fost criticat pentru faptul că nu a depus mai mult efort pentru combaterea corupţiei.

Renovarea caselor

Orice primar s-ar plânge că nu are bani, însă orice primar are oameni – o resursă mult mai importantă. S-a decis renorea  caselor aproape distruse, care nu nu aveau acces elementar la servicii sanitare, canalizare sau apă.

Departamentul responsabil a făcut o listă cu membri ai comunităţii care ar forma grupuri de lucru pentru a repara sau construi case. Au fost înaintate candidaturi ale rezidenţilor seniori şi respectaţi, departamentul i-a intervievat şi i-a confirmat în funcţie. Puterea a fost delegată comunităţii. În fiecare cartier, un grup de lucru format din opt membri propuneau către autorităţi şi organizaţii o listă de case pentru a fi renovate. Funcţionarii acceptau propuneri şi alocau bani pentru reparaţii.

 De unde bani pentru toate astea?

Din nou, fiecare ţară, oraş, primar sau consilier, ba chiar om, s-ar plânge că nu are bani îndeajuns. Bani sunt. Contează cum sunt cheltuiţi.

Bugetul oraşului Solo este format 70% din fondurile Guvernului central şi 30% din taxe locale. Primarii nu pot ridica taxele fără acordul Guvernului.

Jokowi a sugerat întregii echipe să se concentreze asupra proiectelor mai mari în detrimentul celor mici, programele mici fiind mai dificil de controlat.

Mai multă transparenţă asupra bugetului, tot încetineşte risipa de bani. Departamentele municipalităţii au fost încurajate să o publice proiectele şi bugetul pe website-urile lor. Iar funcţionarii au îndemnat mass-media şi ong-urile să distribuie bugetul anual al oraşului.

Crearea brandului Solo:

Orice primar ar trebui să știe: orașele trebuie să aibă un brand pentru al poziţiona faţă de alte oraşe şi a-l diferenția de ele. Solo a devenit un oraş al artelor şi o destinaţie pentru iubitorii de cultură. Împreună cu Biroul pentru Cultură şi Turism a dezvoltat o serie de evenimente în cooperare cu Institutul şi şcolile de artă – dansuri, muzică, tradiţii.

De asemenea a intensificat relaţiile cu hotelurile locale, restaurantele şi agenţii de turism pentru a promova evenimentele culturale şi a promova brand-ul oraşului.

În 2009 a fost lansată Campania – Viitorul lui Solo este trecutul lui Solo.

Solo a căpătat reputaţia unuia din cele mai prietenoase medii de afaceri din Indonezia. Au început fi organizate o serie de conferinţe regionale şi internaţionale, şi o multitudine de festivaluri de cultură internaţionale.

Altele:

Jiwoko spune că întotdeauna a mers spre oameni: dacă apari, rezolvi 90% din problemă, apoi urmează celelalte 10%.

A introdus un program de înverzire a oraşului, cu alei mari şi bănci cu Internet.

Existau grupuri şi comitete de cetăţeni care consultau sau administrau proiecte publice.

 Un gest simbolic a fost de a da 6.2 milioane de rupi (aproximativ 700 de dolari) lunar către oraș. A folosit mașina predecesorului său, în loc de a-și lua una nouă și zbura la clasa economic.

A îmbunătăţit accesul la serviciile de sănătate

A ajuns guvernator al Jakartei.

Cercetători de la Princeton scriu despre activitatea lui Joko Widodo. Articol din care m-am inspirit cel mai mult.

În concursul World Mayor din 2002, a luat locul doi. Comentariile de pe pagină sunt adorabile:

Comment: I grew up in Solo, Indonesia where Joko Widodo was the major until recently. At the begining of his career, once he stopped by at my father’s office which happened to be located 5 mins away from his party office and introduced him self as a major candidate. My father told to him that he never heard of him before but if he intend to be a good major we’ll wish him best of luck. And humbly he answered that he’ll do his best he can.
Time goes by and does tell, Jokowi did everything he could to make Solo a better place to live and work in many ways. My childhood friends from home are satisfied with his work as the major.
We, Indonesians, know nearly not a single soul who actualy human enough to understand being a government officer means SERVING the folks and not the other way around.
May Joko Widodo -as the new Jakarta governor- remain the same honest, humble and hard-working person as the people in Solo know him. Indonesia could use someone like him to be the president. (By Esther N, Outside Indonesia)

Surse:

https://www.princeton.edu/successfulsocieties/content/data/policy_note/PN_id199/Policy_Note_ID199.pdf

/www.thejakartapost.com/news/2008/10/29/joko-%E2%80%98jokowi%E2%80%99-widodo-changing-face-surakarta.html

http://www.economist.com/news/asia/21599377-path-presidency-opens-up-indonesias-most-popular-politician-chosen-one

http://www.worldmayor.com/contest_2012/comments-surakarta.html

 

Lasă un comentariu